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Thu, 04 Jul 2024 23:47:56 +0000
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Cours: Centre de responsabilité et prix de cession interne. Recherche parmi 272 000+ dissertations Par • 4 Janvier 2019 • Cours • 1 005 Mots (5 Pages) • 242 Vues Page 1 sur 5 CONTRÔLE DE GESTION I)CENTRES DE RESPONSABILITE A)DEFINITION-CARACTERISTIQUES Def: un ensemble d'acteurs qui sont regrouper autour d'un responsable et à qui on alloue des moyens pour réaliser un objectif. Ce centre est pour le responsable une base de calcul pour son évaluation. Les objectifs fixés doivent être en accord avec les moyens alloués L'existance des centres des responsabilité dépendent de la structure de l'entreprise: °structure fonctionelle: délégation moins naturelle dc difficile de metre des centres °structure divisionnelle: facilité de délégation mise en place facile des centres B) TYPOLOGIE 1-centre de coût mission principale: fournir à l'entreprise des prestations aux moindres coût dans des délais définis et qualité définie le responsable doit pouvoiragir sur l'ensemble des facteurs de coût qui va servir d'évaluation.

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Focus sur les coûts des unités d'oeuvre du retraitement comptable et leur adaptation. Exemple de choix possibles à partir d'un cas ("CH du Grand-Nord"). Tests et modalités d'application dans mon établissement L'identification des pré-requis stratégiques et managériaux. Focus sur les niveaux de responsabilité, de délégation et de prise de décision. Repérage des activités et des thématiques pour une utilisation de prix de cession interne. Choix des principes de calcul. Eléments de présentation, de cadrage et de feuille de route pour mon établissement. Conseils et mises en garde. ​ Public Contrôleurs de gestion, assistants de gestion, managers, médecins, cadres de pôle ou de service. Nos sessions sont conçues et organisées pour permettre l'accès et la participation des personnes en situation de handicap.

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La troisième étape, de synthèse, permet de déterminer le prix de cession interne. En réalité, il existe plusieurs méthodes ici comme le prix de marché (il faut que ce soit possible et comparable sur le marché), le coût réel que l'on connaît a posteriori avec toutefois le risque que la performance supposée du centre fournisseur se répercute sur les autres, le coût réel associé à une marge, le coût standard qui a le mérite de responsabiliser le fournisseur sur ses coûts réels. Pour que la communication interne sur la cession se fasse dans les meilleures conditions, il est important de contractualiser le tout en mettant en place une synthèse simple des l'impact des coûts qui sera envoyée aux centres consommateurs et aux centres prestataires. Intérêt et conseils sur la mise en place Il est considéré, parmi les méthodes de détermination du prix d'un centre interne, que la technique des coûts standards est la plus efficace et la plus lisible pour le client interne. Cela permet d'intégrer une norme et d'isoler les surcapacités avec le risque toutefois d'inciter à réduire les coûts au détriment de la qualité.

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6 $ = 338 000 $ – perte de contribution globale: diminution du résultat global de: 338 000 – 257 000 = -81 000 $ De ce fait, la décision de M. Rachid induit une baisse de la marge du groupe. Or, la direction générale a fixé comme objectif prioritaire la rentabilité du groupe. La décision prise par M. Rachid ne s'inscrit pas dans cette direction. 3. Intervention dans le conflit La décision de M. Rachid a des conséquences très négatives sur l'ensemble de l'entreprise. Elle a pour effet de diminuer le résultat global alors qu'il y a volonté de resserrement sur l'objectif de rentabilité. Les limites d'une organisation décentralisée et de la division en centres de profit apparaissent ici. Les responsables des centres de profit jouent leurs jeux individuels alors même qu'ils deviennent défavorables à l'intérêt de l'entreprise. Il appartient à la direction générale de maintenir la cohésion et de veiller au respect de l'intérêt de l'entreprise. M. Pedro a le choix entre plusieurs démarches: – l'intervention directe auprès de M. Rachid est à rejeter dans la mesure où elle pourrait être assimilée à une sanction à l'encontre d'un responsable à la recherche de nouveaux débouchés; – il semble plus pertinent de s'intéresser au mode de fixation des prix de cession qui respecterait les intérêts généraux de l'entreprise; le désaccord entre M. Rachid et M. David est lié au fait que les chargeurs ont un marché externe au groupe.

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L'entreprise qui vend au prix du marché pratique une stratégie d' alignement. L'entreprise qui vend en dessous du prix du marché pratique une stratégie de pénétration. L'entreprise peut également moduler ses prix selon des critères prédéfinis (âge du consommateur, période de consommation…) pour optimiser ses profits. On parlera de stratégie de prix différenciés (ou Yield management). L'élasticité de la demande par rapport aux prix: Il s'agit du lien entre les ventes d'un produit et l'évolution de son prix de vente. Connaître cette élasticité permet d'anticiper les ventes lorsqu'on modifie le prix puisqu'on part du principe que cette élasticité est constante. Elasticité de la demande par rapport au prix = Avec: D0 = demande initiale (ventes avant le changement de prix) D1 = demande à la période suivante (ventes après le changement de prix) P0 = Prix initial P1= Nouveau prix La méthode du prix psychologique: Cette méthode permet à une entreprise de connaître le prix pour lequel elle aura le nombre d'acheteur potentiel le plus élevé.

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Des enquêteurs vont poser deux questions à un échantillon de personnes. Ils peuvent présenter le produit, un prototype ou simplement présenter le concept. En dessous de quel prix n'achèteriez vous pas ce produit, le trouvant de mauvaise qualité? Au dessus de quel prix n'achèteriez-vous pas ce produit, le trouvant trop cher? Les résultats obtenus seront alors classés sous la forme suivante (1000 personnes ont été interrogées): PRIX PROPOSES Q1: Au dessus de quel prix n'achèteriez-vous pas ce produit, le trouvant trop cher? Q1 en% Cumul croissant (1) Q2: En dessous de quel prix n'achèteriez vous pas ce produit, le trouvant de mauvaise qualité? Q2 en% Cumul décroissant (2) Acheteurs potentiels 100 – (1) – (2) 50 € 0 160 16 100 0* 55 € 20 2 140 14 84 60 € 30 3 5 250 25 70 65 € 60 6 11 45 44 70 € 80 8 19 180 18 31 50 75 € 7 13 62 80 € 33 61 85 € 39 90 € 190 58 42 95 € 260 26 100 € TOTAL 1000 *100-0-100=0 Ainsi, 62 personnes sur 100 ont l'intention d'acheter ce produit si celui-ci coûte 75 €.

Elle regroupe la fabrication et la vente des « torches sous—marines »; l'activité éclairage de surface qui n'est composée que de la fabrication et de la vente d'un seul produit: les «phares de surface». M. Bergeron, fondateur et président de la société, a pris un soin tout particulier à la conception de la structure des responsabilités de l'entreprise. Il a constamment veillé à assurer la dynamisation de l'organisation et des individus qui la font vivre (forte délégation des pouvoirs et des responsabilités, esprit d'équipe et esprit d'initiative). Ainsi, tout récemment, ont été créées des «divisions autonomes», chacun constituant un centre de responsabilité: la division«éclairage sous—marin», directeur:M. Pionier; la division«éclairage de surface», directeur; la division «chargeurs» qui produit les chargeurs destinés aux accumulateurs des éclairages rechargeables, directeur: M. Mouton. M. Bergeron doit faire face a un conflit entre les divisions «chargeur» et «éclairage sous-marin ». La division «chargeurs» livre la plus grande part de sa fabrication à la division « éclairage sous-marin ».