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Mon, 01 Jul 2024 22:48:05 +0000
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2. 3 2. 3 étoiles sur 5 a partir de 3 votes. Votez ce document: ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ★ ★ ★ Des clients de plus en plus averti; Un environnement de plus en plus mouvant et Que pourrait apporter une formation au management? Étude de la concentration du secteur bancaire marocain – Arije. Grande hétérogénéité des attentes: La fonction Ressources Humaines contribue à la stratégie de l'entreprise: elle joue un rôle clé aussi bien dans l'élaboration de la stratégie que dans la mise en œuvre de celle-ci. Le capital humain (c'est à dire les compétences individuelles et collectives des individus travaillant dans l'entreprise) constitue un avantage concurrentiel majeur, et devient donc une ressource stratégique pour l'entreprise. Ce courant de recherche en stratégie démontre en effet que c'est le fait de détenir et de développer des ressources rares et non substituables (technologiques, physiques, … mais aussi humaines) qui constitue l'avantage concurrentiel d'une firme. Les Ressources Humaines ne sont donc ni une donnée, ni une variable d'ajustement mais un levier stratégique pour atteindre les objectifs de la firme.

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L'étude empirique menée dans le cadre de cette recherche, portant sur deux banques, CFG et Attijariwafa bank, qui constituent notre échantillon du secteur, dégage que chaque établissement pratique les outils digitaux qui lui permettent de réinventer sa relation client, et d'offrir un service bancaire premium à une clientèle devenue de plus en plus exigeante. Nous nous sommes interrogés tout d'abord sur les activités réalisées dans le cadre de la gestion de la relation client à la banque, les risques bancaires associés à chacune de ces activités, et puis l'évaluation des risques identifiés avant et après l'introduction des outils CRM et applications mobile à l'aide d'une grille d'évaluation comportant deux variables que sont la probabilité d'occurrence et l'impact en cas de survenance des risques. Une étude à échantillon étendu aurait été certainement plus significative et plus représentative en prenant en compte la taille du secteur, mais vu les difficultés rencontrées et qui se résument dans le refus de certains responsables de répondre aux questions relatives à leurs fonctions, nous nous sommes donc contentés des représentants des deux banques qui ont accepté d'intervenir dans notre étude, et qui ont éventuellement mis en évidence l'impact des stratégies digitales instaurées dans leurs établissements respectifs sur la gestion des risques liés à la satisfaction de leurs clients.

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8. La pérennisation des efforts et des projets de transformation à travers une gouvernance claire et une clarification permanente des rôles, des libertés et des responsabilités des parties prenantes. Management bancaire au maroc les. 9. L'intégration et la fédération pérenne d'un écosystème interne d'innovation en capitalisant sur les savoir-faire internes et en les renforçant avant de recourir aux compétences externes. 10. L'attachement, non disproportionné, aux dimensions technologiques de la transformation et la valorisation «Opportunités vs Menaces»: chaîne de valeur, intégration effective, impact client et capitalisation sur l'existant. n

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La juste valeur des approches «agiles» et/ou des structures «digital factory» renforçant et impliquant toutes les entités de chaque banque en mode «End-to-End». 2. La proactivité digitale reflétant un «alignement interne» et un ADN propre à chaque acteur sans précipitation autour d'une course Time-to-Market sans fin. 3. L'intégration concrète des fintechs dans les projets de transformation et non l'unique orientation événementielle promotionnelle. 4. Le renforcement de la maîtrise de la connaissance client et la définition de nouvelles conceptions «win-win» de la collaboration «client-banque». 5. La synergie IT/Métiers/Réseau à créer et à maintenir dans le temps, en canalisant les interactions autour de priorités clairement définies, comprises et partagées. La digitalisation de la relation client, un nouveau dispositif pour le management des risques chez les banques marocaines. 6. L'acculturation digitale des collaborateurs et leur engagement continu dans les actions et les décisions, indépendamment de leurs différentes fonctions. 7. L'implication préliminaire et continue de la fonction RH en tant que levier proactif de la transformation et non uniquement dans le post-déploiement des initiatives.

Quelles sont donc les options qui se présentent pour une meilleure intégration de l'activité d'assurance au niveau de la banque? CONCLUSION DE LA PARTIE II. ASSURER UNE PERSONNE C'EST FAIRE EN SORTE QU'ELLE SOIT SÛRE D'ÊTRE COUVERT DE L'ALÉA CONTRE LEQUEL ELLE ENTEND SE PRÉMUNIR. CE SENTIMENT DE CERTITUDE NE PEUT SE MANIFESTER QUE SI LA PERSONNE EN QUESTION A CONFIANCE ENVERS L'INSTITUTION AUPRÈS DE LAQUELLE ELLE A CONTRACTÉ UN CONTRAT D'ASSURANCE. DANS CE CONTEXTE LÀ, LA BANQUE POPULAIRE ÉLARGIT SES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT EN VUE D'AMÉLIORER LES SERVICES RENDUS À SA CLIENTÈLE ET FOURNIT UN EFFORT CONSIDÉRABLE EN MATIÈRE DE COMMUNICATION. Management bancaire au maroc france. ]

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