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La Résidence Berthiaume-Du Tremblay reconnait ses employés comme la ressource la plus importante et l'élément déterminant dans la réalisation de sa mission. C'est pourquoi la mise à jour de notre programme de relève s'avérait une priorité. La gestion de la relève est essentielle pour une organisation afin de s'assurer d'avoir les bons candidats au bon poste et au bon moment, et ce malgré les réalités changeantes du marché du travail. La planification et la gestion de la relève sous-entendent le recours à une approche intégrée et systématique visant à repérer, à perfectionner et à maintenir en fonction les employés, conformément aux objectifs opérationnels actuels et futurs. Essentiellement, notre programme vise les objectifs suivants: Soutenir la mission et les valeurs de l'établissement. Atteindre les objectifs organisationnels malgré le départ d'une personne clé. Assurer la continuité des services. Assurer le transfert et le développement des connaissances organisationnelles à tous les niveaux.

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Il faut donc veiller à ne pas projeter sur lui ses propres aspirations ou désirs et se montrer à l'écoute de ses souhaits. Pourquoi le mentorat ou plus largement le partage d'expérience est essentiel? Les programmes de mentoring ou de partage d'expérience sont de bons moyens pour transférer les acquis et connaissances liées à la fonction. Pouvoir échanger sur ses expériences valorise l'expérience acquise au cours de la carrière. Les mentors sont la plupart du temps enclins à partager leurs connaissances. De plus, la relève est mieux accompagnée et préparée à sa transition sa carrière. C'est aussi un vecteur de transmission des valeurs de l'entreprise et de sa culture qui n'est pas négligeable. Mettre en commun ses propres expériences permet d'éviter que certaines connaissances demeurent tacites et soient définitivement perdues le collaborateur quitte l'entreprise. L'entreprise passe ainsi de la gestion des compétences à une véritable gestion des connaissances, plus-value inestimable pour sa compétitivité.

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4. Élaborer les outils et processus permettant de développer le talent et la relève à tous les niveaux de l'organisation. a. Le programme de gestion de la relève doit impérativement reposer sur un bon processus de gestion de la performance: les évaluations individuelles sont faites sur les attributs de leadership et chaque évaluation est accompagnée d'un plan de développement détaillé. b. Le programme doit être supporté par des comités de gestion de la relève qui passent en revue les plans de développement des individus performants que l'on veut amener vers des niveaux de leadership plus stratégiques. Le rôle du comité, composé de membres de la haute direction, est de s'interroger sur la qualité des plans de développement et de suggérer des activités de développement accéléré (projets spéciaux, développement dans l'action, etc. ). 5. Mettre en place une plateforme web permettant de voir et de gérer l'ensemble des talents disponibles dans l'organisation. Cette plateforme doit être un réel outil de travail qui permet aux gestionnaires d'entrer l'information au fur et à mesure du développement des individus (évaluation de performance, plans de développement, sessions de rétroaction, etc. ).

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Développer des stratégies de développement des compétences et des capacités de leadership du personnel. Disposer d'un bassin permanent de personnes qualifiées et motivées à prendre la relève. Augmenter le recrutement ainsi que l'engagement et la fidélisation des employés. Démontrer aux employés qu'ils ont de la valeur aux yeux de l'organisation. Assurer un processus de planification de la relève transparent et objectif. Ce programme s'avère donc un outil indispensable pour identifier la relève potentielle au sein d'une organisation et aider les candidats ciblés à développer leurs compétences et leurs talents. Consulter nos programmes Nos programmes sont spécialement conçus pour répondre aux besoins des aînés. Certaines de nos publications sont payantes pour nous permettre de mettre en place des projets spéciaux contribuant à améliorer la qualité du milieu de vie de nos aînés.

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Il se base sur les deux éléments suivants: le résultat des évaluations annuelles du personnel (ratings) la perception subjective du potentiel de développement du candidat Le portefeuille des potentiels se lit comme suit: Quadrant I: Ce quadrant représente graphiquement les personnes à bas potentiels et dont les ratings sont insuffisants. Quadrant II: Nous trouvons ici les personnes à haut potentiel mais dont les ratings sont faibles. Dans une telle constellation, on peut imaginer une démotivation des collaborateurs du fait de leur sous-emploi. Quadrant III: Il s'agit des « key-people », les hauts potentiels de l'entreprise. La question qui se pose ici est de savoir s'ils sont prévus dans un plan de succession. Quadrant IV: Ce sont des collaborateurs qui font preuve d' excellence dans leur travail, mais dont le potentiel de développement reste faible. Les regroupements des candidats par « familles » (en bleu) servent, quant à eux, à définir les grands axes de la politique de développement de l'entreprise.

Ainsi, vous pourrez repérer les éléments présentant une certaine urgence et vous y attaquer en premier. Lorsque vous ciblez un employé à fort potentiel, prenez le temps de vous asseoir avec cette personne pour discuter ensemble d'un plan de transfert de ses savoirs. Cette collaboration contribuera à faire émerger des idées concrètes de l'employé, fort de son expérience, et vous permettra de bâtir un plan de transfert avec un échéancier qui convient à tous. N'hésitez pas à faire immédiatement les ajustements nécessaires si vous constatez que les résultats ne sont pas à la hauteur. Questions à vous poser Combien de départs à la retraite sont prévus dans votre organisation à court et à moyen termes? Quels sont les postes clés ou critiques? Quelles stratégies sont mises en place pour s'assurer de combler ces postes s'ils deviennent vacants et pour s'assurer d'un transfert de connaissances? Qui sont les employés qui possèdent le plus grand potentiel (p. ex. la capacité de devenir des gestionnaires, des experts, etc. )?

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