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... suite II – Le processus de décision Herbert Simon (Economiste prix Nobel en 1978) est l'auteur du modèle IMC ( Intelligence, Modélisation, Choix). Ce modèle nous montre la complexité du processus de décision distingue 3 étapes: – étape 1: Intelligence: Il s'agit ici de comprendre en recueillant toutes les informations possibles sur l'entreprise et son environnement – étape 2: Modélisation: Ici, les informations recueillies vont être traitées – les décideurs vont ensuite rechercher les solutions envisageables. – étape 3: Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes. On rajoute généralement une 4°étape pour le contrôle de la mise en oeuvre de la décision et l'exercice éventuel d'actions correctives (feedback). Modèle imc simon. Par ailleurs, Herbert Simon nous montre que les acteurs décident fréquemment dans le cadre d'une « rationalité limitée ». Pour simplifier, Herbert Simon remet en question le postulat de la rationalité de l'acteur – le processus de décision n'est pas toujours si rationnel qu'on pourrait le penser.

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Intelligence La phase d'intelligence consiste à mener une réflexion, une analyse sur des problématiques rencontrées. De cette analyse va découler plusieurs options. Modélisation La phase d'intelligence à fait naître plusieurs options, solutions face aux problèmes rencontrés. Chaque option est classée, analysée en fonction des risques quelle présente mais aussi des opportunités quelle peut procurer. Modèle imc simon online. Choix Enfin, le décideur va faire un choix entre ces différentes options. Seulement ce choix ne sera pas optimal selon SIMON Hebert. En effet, le décideur ne peut difficilement recueillir toutes les informations nécessaires à une prise de décision parfaite. D'autre part, le caractère du décideur, les biais cognitifs (raccourcis mentaux qui en principe simplifie l'évaluation d'une décision, comme les stéréotypes. L'appréciation de la situation est donc viciée) ou encore l'environnement peut influencer la prise de décision. Une personne plus averse aux risques va surement prendre une décision qui sera moins risquée.

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2. Les facteurs de contingence Des facteurs de contingence tels que la structure de l'entreprise, le niveau de rationalité et la nature de la décision influencent la prise de décision et déterminent sensiblement le choix des solutions adoptées. Management : Information dans l'entreprise et prise de décision. a) La structure de l'entreprise La structure de l'entreprise traduit ses principes d'organisation et d'exercice du pouvoir de décision. Schématiquement, le pouvoir de décision peut être détenu par un petit nombre de dirigeants au sommet de la hiérarchie, il s'agit alors d'une structure centralisée, ou, au contraire, être réparti au sein des divisions opérationnelles, il s'agit, dans ce cas, d'une structure décentralisée: Une structure centralisée favorise la cohérence des décisions car elles sont prises par un petit nombre de décideurs, mais l'efficacité des solutions est réduite du fait du manque de concertation avec la base écartée du processus. Une structure décentralisée permet une meilleure pertinence des décisions, prises par des décideurs proches des problèmes à résoudre et mises en œuvre par des salariés plus impliqués, mais ces décisions risquent de s'écarter rapidement de l'objectif commun, ce qui nécessite la mise en place de procédures de contrôle efficaces.

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Toutefois cette décision ne sera peut être pas la décision optimale. Post Views: 9 004

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Ils viennent « limiter » la rationalité de la décision. Quels sont les facteurs qui influencent la prise de décision? Plusieurs éléments influencent, dans un contexte donné, la prise de décision: Les caractéristiques de l'entreprise (taille, propriété, localisation, climat social, culture, histoire…). Avis décès Nice (06000). L'évolution du marché (croissance, stagnation, déclin). Les logiques financières. Le contexte géopolitique… Cependant, la personnalité et le style de direction du dirigeant est un facteur explicatif et déterminant du processus de décision dans les entreprises. Herbert Simon (1916-2001) Simon a élaboré la théorie de la décision et le concept de la rationalité limitée. Dans une situation donnée, les managers ne choisissent pas " la meilleure solution " mais la solution la plus satisfaisante compte tenu de leur degré d'information, de leur motivation et de leur capacité réelle d'action.

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702 mots 3 pages Partie 1: Finaliser et décider Thème 1. 3: Diriger et décider Chapitre 3: Décider et diriger Herbert SIMON Herbert Alexander SIMON - américain – né en 1916 – mort en 2001 - 85 ans Herbert Simon est né en 1916 dans le Wisconsin. Son père, ingénieur dans le domaine de l'électricité, avait fait des études en Allemagne avant d'émigrer en 1903 aux États-Unis. Modèle imc simon.com. SIMON fut très jeune introduit à l'idée que le comportement humain pouvait être étudié scientifiquement, par son oncle, Harold Merkel, qui étudiait l'économie à l'Université du Wisconsin. Il entra en 1933 à l'Université de Chicago où il étudia les sciences sociales et les mathématiques. Ces études le conduisirent à s'intéresser au domaine de la prise de décision dans les organisations qui devint le sujet de sa thèse en science politique qu'il soutint en 1943 à l'Université de Chicago (à 27 ans). De 1939 à 1942, Simon fut directeur d'un groupe de recherche à l'université de Californie (Berkeley), puis il enseigna la science politique à l'Illinois Institute of Technology.

C'est une approche générale de la manière dont tout individu décide qui est également compatible avec la rationalité parfaite (si on modifie les hypothèses). La quatrième phase du modèle est peu évoquée alors qu'elle semble essentielle: c'est le retour d'expérience sur le choix effectué (le feedback). Modèle composite Cette approche prend appui sur une vision politique de l'organisation. A partir de l'ouvrage de Cyert & March (1963) se développe une théorie comportementale de la firme. On considère qu'il ne faut pas confondre les décisions de l'organisation et des dirigeants; que chaque organisation est composée de groupes et d'individus qui ont des intérêts différents; que les décisions découlent de négociations et de compromis. La décision dans la direction de l'organisation - Maxicours. Le modèle de la poubelle ou de la corbeille à papier (garbage can) de Cohen, March & Olsen (1972) propose une théorie de la décision qui s'inscrit dans ce cadre. Ce modèle étudie les décisions dans une "anarchie organisée" (organisations grandes et complexes) et que les processus décisionnels sont difficiles à identifier.

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